作者：觀點地產新媒體

來源：觀點（ID：guandianweixin）

上述所指要追溯至2015年，世聯行開始探索金融、資管、電商三駕馬車的新業務格局。這是基于代理行業面臨天花板壓力所做的轉型，創新業務被寄望成為世聯行的新增長點。當時陳勁松亦表示，“任何行業將來可能都會是金融行業。”

此后，世聯行的業務主要分為房地產交易服務、互聯網+業務、資產管理服務和金融服務，其中資管服務業務曾涵蓋基礎物業管理服務，工商物業、小樣社區運營管理、公寓管理、養老服務、顧問策劃、小額貸等等。

而截至2020年底止年度，世聯行的部分新業務仍難以成為新增長點。

從經營結果看，去年該公司金融服務業務收入2.45億元，同比下降48.56%；裝修服務收入1.17億元，同比下降56.03%；公寓管理業務收入5.46億元，同比下降11.24%。

毛利方面，期內互聯網+業務、金融服務、顧問策劃服務出現下降，降幅最高60.86%；資產投資服務、資產運營、裝修服務、其它交易業務毛利均為虧損狀態，其中資產運營業務毛利虧損達3.72億元，主要原因包括公寓前期分攤的租賃成本，按直線法核算高于合同實際支付的租金等。

對此，陳勁松在業績會首先主動回應，自大橫琴集團成為實控人以來，世聯行做的第一件事就是反思在2020年前轉型探索的得失。“我們首先得剝離一些原先非常重的，拖累業績，未來又不是主要方向的資產。”

觀點地產新媒體了解，去年9月大橫琴集團向世聯行提名董事、財務總監人選后，時隔三個月該公司迅速落實剝離資產動作。12月8日，該公司宣布以8.06億元出售世聯小貸所持信貸資產；年底，再擬作價5.3億元轉讓世聯集房股權，后者的核心業務便是世聯紅璞公寓。

新任財務總監薛文強調，剝離中資產模式的公寓業務，并不意味著不做公寓業務，而是回歸到輕資產運營的模式，通過委托托管方式去發展。

她同時提及，剝離公寓的股權轉讓于今年1月份完成，因而相關業務屬于減虧，對全年業績有積極影響。陳勁松則補充，是“巨額減少虧損”。

根據4月13日公告，世聯行預計一季度歸母凈利1600-1950萬元，上年為虧損1.63億元。盈喜的原因之一是，“大資管”業務重回輕資產專業服務能力上，同時轉讓公寓中資產模式業務，期內確認股權轉讓收益約8130萬元。

其它部分原有業務也面臨定位的調整，比如原本屬于交易后服務的裝修業務，調整成為“大資管”提供配套裝修服務。陳勁松解釋，主要是將裝修變成附屬業務，“這一塊在大幅度地縮表”。

值得一提的是，同于12月8日，世聯行也宣布以2.55億元轉讓上海更贏信息技術有限公司31.4286%股權。上海更贏是58同城、世聯行、同策聯合試水PMLS（新房多方銷售服務）平臺的重要一步，后者被視為用以對抗貝殼為首的新對手。

這種大破大立的舉措也意味著，世聯行對于重新構建競爭力，已經思考出一套邏輯與打法。

對于代理及經紀業務這一基本盤，世聯行反思，公司沒有在主戰場沿著行業變化的主方向，即在數字化上下功夫，而是在交易相關的延伸業務上投入過重。

數據也顯示，2017年世聯行已結算代理銷售額4522.68億元，未結算代理銷售額3581億元；至2020年，這兩組數據分別降至3842.92億元、3296億元。代理費率方面，則從2017年下半年的0.84%，持續下降至2020年下半年的0.78%，主要因渠道容量占比逐步升高所致。

因此，世聯行重新提煉的“大交易”業務，被視為其生命線，計劃回到增長的主旋律，具體主要通過抓住開發商痛點和市場整合機會，以數字化運營提升業務能力和市場份額。

觀點地產新媒體了解，“大交易”業務提出的核心要素包括業務鏈戰略，大客戶戰略升級、數字化轉型在內的代理升級，以及建立新能力以開拓增量，具體涉及建立流量運營能力，賦能代理和直銷，以及通過“云掌柜”平臺實現私域流量增量等。

他坦承，代理業務公司重視度不夠，以致于數字化被很多平臺“打劫”。其解釋，過往一個樓盤1/3是自然來客，1/3是打廣告吸引而來，剩余是渠道推介。如今樓盤被平臺打劫，在高渠道費下，1/3線上全是從他們那里而來，1/3自然來客也被洗流量。

兩年前，這位昔日房地產代理行業龍頭的創始人，也公開抨擊渠道商，認為二手渠道之所以能橫行市場，主要在于傭金返點，這是目前中國房地產腐敗集中點。

世聯行自2020年前后開始加速智慧案場建設，但陳勁松堅持認為，房地產數字化是平臺最后的堡壘，非標的屬性放大了案場價值。他甚至表示，經過研發及推廣，去年四季度及今年一季度，數個案場完全擺脫了被平臺控制，“反過來我們來整合平臺”。

“我們可以做到為開發商節約資金，而且客戶不被打劫，我們的售樓員真正經營客戶，這就是世聯行在交易代理方面的探索。”陳勁松對當下形勢感到欣喜，皆因各平臺間競爭愈發激烈，開發商的利潤愈來愈薄，“這樣我們的案場鏈接平臺的作用就會慢慢凸顯”。

他給出了一組樂觀的判斷，其中包括代理費持續下降的趨勢已經止住；代理創造價值，整合平臺的時代開始了；重新掌握數字化工具，成為房地產營銷人員重新掌握主動的關鍵。

至于“大資管”業務，則是世聯行號稱聘請麥肯錫做了兩個月戰略咨詢后的成果，同時亦是與大橫琴集團探討后的清晰方向。按陳勁松的說法，資管業務是“大藍海”，To G、To B及To C的資管服務將成為世聯的“大盤”。

相較于過往主要從事工商物業、社區物業管理，To G成為世聯行資管業務的新內涵，也是重要的發展方向。這主要指開展城市資管業務，即為地方政府或管委會、政府平臺公司等的新城、新區或者產業園項目，提供一體化服務。

城市資管業務，實際上屬于大股東將自身資源與世聯行協同的產物。資料顯示，大橫琴集團負責珠海橫琴新區的城市運營及產業發展等工作，僅產業園區覆蓋面積就超過200萬平方米。據介紹，橫琴新區由政府投資的項目中，90%由大橫琴代建；同時，該公司擁有80%的土地開發權。

在業績會舉辦前夕，世聯行便帶著與會者參觀其管理的ICC橫琴國際商務中心項目，該項目被定位為橫琴的城市資管標桿，管理模式成熟后將進行異地復制。

世聯行于公告也表示，城市資管業務是通過與大橫琴合作為起點建立運營能力，打造“橫琴模式”，然后異地復制擴張；二是承接大橫琴資源，同步開展城市資管業務；三是充分利用公司大交易業務積累的G端客戶資源，積極拓展與地區政府或政府平臺公司的合作。

作為大橫琴及世聯行的雙料董事長，胡嘉對“大資管”業務有充分發言權，這也是他在業績會上講話的重點內容。

胡嘉直截了當指出，世聯行現階段的“大資管”尚未成體系，主要是在過往發展中有歷史原因及缺乏股東支撐，因而發展相對較慢。但他轉而表示，大橫琴加入后，世聯行憑借國企的背景，民企的機制，相信能創造出獨特的競爭優勢。

“其實我們的發展目標很簡單，我們要成為中國的城市大資管領軍企業。”

對此胡嘉提及三方面的著力點，其一是重構頂層設計，目前世聯行的大資管頂層設計不足以支撐戰略，要有實施路徑，并在5-10年內落地；其二是建立一支有強大管理和發展能力的隊伍；其三是迅速做大能級和量級。

尤其對于收并購，他認為世聯行過往較為審慎，但未來收并購會是做大“大資管”能級、量級的基礎之一。“在近一兩年的重心不在于干多大，而是要看到管理面積的增長。”

其進而公開表達對世聯行的信心，提及大橫琴的資產和物業，以及在橫琴相關的企業，在同等條件下，一定會優先支持世聯行。據透露，大橫琴能提供的物業入口約有500萬平方米。

對于世聯行而言，2021年也被稱為全面發展兩大業務的元年，在逐步剝離重資產、清理以往投資項目的基礎上，該公司多番表態要重新回到輕資產專業服務的能力上。

轉型結果尚是未知數，不過世聯行已經給出業績預測：今年預計全年收入72.3億元，歸母凈利2.12億元，同比增長92%。陳勁松亦自信表示，今年如果沒有大的調控變化，公司“有信心挑戰2017年最高的銷售目標”。

以下是世聯行2020年業績會答問實錄：

現場提問：去年世聯行發生了很大的變化，想再問一下兩位董事長，交易這一塊，未來5年您大概怎么看？

第二個問題，去年大橫琴集團包括跟贛州南康區和鹽城市都草簽了協議，這兩個項目會給世聯行帶來多大的收益？去年物業管理項目在管101個，凈增加只有3個，訂單在今年會不會加速？

陳勁松：代理的問題，剛才說了，代理費已經降到很低了，如果再降，可能代理賣的效率比開發商自己賣的效率更低。在100個城市里面，為什么我們能夠不斷提高我們的能力和價值，你有沒有價值更重要。

我們發現開發商自己銷售的效率越來越低，開發商自己成立一個銷售隊伍和我們進行PK的情況會成為常態，原因就在于開發商的自流量、私域流量沒有轉換價值，以至于開發商的售樓員的私域流量沒有經營的任何動力。成交不了的客戶他沒法經營。

代理商有所不同，我們目前經營的私域流量是有轉換價值的。比如說這個樓盤不成交，在另一個樓盤可能成交。這樣我們的價值就開始出現了。只要有價值，我們對世聯行未來的增長是有信心的。一個是我們進入的城市的總量不降反增，第二是我們的價值能提升上來。因此我們對基于數字化案場誕生的這些工具，我們覺得并不是世聯行本身擁有這個工具，我們甚至可以成為行業的工具，我們這個工具不是跟平臺在競爭，我們跟他們不是一回事，我們的屁股是坐在開發商這邊的。

我可以非常有信心地說，2021年我們將會挑戰世聯行2017年最高的銷售額，在今年如果沒有大的調控變化，有信心挑戰最高年份的銷售目標。

胡嘉：目前在世聯行大資管業務的發展，它的頂層架構和團隊都不能滿足我們發展的要求。大橫琴有一個城市管家的業務，現在在全國各大城市都在推，它完全是基于市政基礎設施的管理，我覺得任何一個城市、任何一個城市的領導都會重視這件事情，一個城市的產業發展和城市的管理水平，這是我們橫琴模式要解決的問題。

鹽城和贛州在中國的城市管理里面只是很小的一塊，我們現在最著急的就是先把自己做好，把橫琴樣板做到自成體系。雖然我們已經實施得非常成功，但是還有一個過程。

我們去年5月份才真正承擔起城市招商的任務，政府在招商方面需要國企支撐，因為我們更加靈活。但是不管怎么樣，在招商方面最好的辦法就是政府+社會，我們現在和世聯行在創造的橫琴模式，恰好可以解決本身的痛點，也是我們所說的協同。

我們的目標是要成為領軍的企業，需要以創新的模式來推動。世聯行在發展大資管的時候，很多時候都落后于物業管理的公司，因為他們背后的母公司有很強大的資本能力。但是這些物管公司主要是面向住宅物業的，我們覺得要為行業帶來貢獻，帶來價值，不是做一些普通的業務。

我們沒有想清楚模式就不會做，在城市管理方面，我們不比任何一家大的開發商差，因為我們已經在運營整個橫琴，有足夠的經驗和邏輯，當我們把這個經驗和邏輯跟別人分享的時候，我們有信心比別人做得好。

在近一兩年我們的重心不在于干多大，而是要看到管理面積的增長。物業管理行業有一個特點，當你到了一定的能級、量級的時候，它會發生質的變化。你現在就開始計較每一棟樓要掙多少錢，可能發展就會受到很大的約束。我們要提供比別人更高的水平、更好的標準。現在的重心是要把能級、量級干上去，我們不是做虧本的生意，只要保證微利就可以干。

陳勁松：2020年我們的新增物業都是來自橫琴的貢獻，從今年開始是橫琴實控世聯行的第一個完整年度，尤其是戰略從今年這個年度開始實行。所以我們說大橫琴對世聯行的作用，不能看一兩個月的情況。而且這兩個月我們在積極調整資產結構。

現場提問：今年我們的管理面積的目標大概是多少？

胡嘉：有一些具體的數字我們不方便做預測。我們做什么事情先要把基礎做扎實，至于頂層設計和團隊，必須要有一定的時間。

我們班子的組建需要5個月左右的時間，班子組建完成，未來一定會按方向推進，今年一定會有一個好的發展。但是我希望大家把目光放在明年，一個公司、一項業務不可能就靠兩個人來推進，是要靠大家干的。如果你的頂層設計和有能力的團隊沒有建立完成之前，我們還要多一點耐心。

陳勁松：我們對管理面積的指標應該這樣分析，第一是線索，從線索到合同，我們是在談一些To G的業務，這一塊的進展會有一個過程。還有已簽約還沒產生收益，但是它未來會產生持續不斷地收益，一旦我們產生突破，就有很大的提升，我們不是一棟樓一棟樓的來做的。

世聯做好準備的話，可能上臺階就是一個自然而然的過程，會突然上一個臺階。今年上半年一些線索，包括策劃、頂層設計等等在同時進行，在今年我們的線索和合約兩會上來很多。

現場提問：胡董提出來現在世聯行是要做二次創業的準備，怎么面對二次創業的狀態？跟陳董創立世聯行的時候的心態比，您面對事情是什么樣的心態？另外，人才改革這一塊會有什么樣的策略？

胡嘉：我解釋一下我剛才說的二次創業，就是針對我們大資管這個業務，我們就要像當年構建大交易業務一樣，來重建大資管。如果說還是按照原來的發展模式，它的發展速度絕對不是我們要的。

關于怎么吸引人才的問題，未來世聯行在確保大交易這個業務能夠持續穩定發展的前提下，我們會把整個集團的財力和資源，包括我們兩位董事長的精力，會全面地壓上。不是說大交易不重要，因為大交易已經很成熟了，相信世聯行在這方面說我們是中國的領軍企業，我覺得爭議不大。

但是大資管確實要重新構筑。對于我們的發展，我們的目標是要吸引一流的人才，但是我們和萬科走的路不一樣的，我們是線上線下并行的。我始終相信管理不能光靠網絡，網絡很重要，但是管理講的是感受，我們走的是不一樣的路線。

陳勁松：世聯行是國資的背景、市場經濟的機制，我們是通過這兩點來吸引人才的。大家也知道去年我們做股權改革，在36個月之內，我們得充分發揮這個股權的效益。

To G的業務或者說城市資管的業務，這方面事實上它的機制是比較多的，我們跟央企、地方政府成立混改等等，這些確實是用多種手段，奠定世聯行未來城市資管的舞臺和機制的基礎，有一個大的舞臺。我們相信優秀的人才在這里可以得到很好的發展，我們設置好機制，這方面我還是非常欣喜的。

另外你說到二次創業，世聯行對未來非常清楚幾條，第一，我們不是干一個多邊的平臺，我認為從今年開始正式開始了平臺產業競爭的時代，我們不參與這個平臺競爭，我們還是發揮好自己為客戶創造價值的使命。

二次創業跟一次創業沒什么區別，而我個人也準備得挺好，我覺得人這一輩子，或者說一個公司在60年左右的時間（我們才28年，還不到一半），一定會碰到一次大的轉折，如果幸運的話可以碰到兩次。企業就是在這樣的情況下成長的。從2017年以來，我們的業績出現下滑，實際上是有心理準備的，而且我們也進行了反思，這時候堅定信心走下半場。

現場提問：代理業務利潤率已經見底了，未來代理業務還有很大的想象空間嗎？

另外一個問題，大橫琴有哪些資源還可以對上市公司給予一些幫助？

胡嘉：大橫琴是橫琴最大的土地一級開發商，你說我們將來還有哪些資產可以給到世聯行，只要對世聯行發展有利的我們都會給予支持，這是一個前提。第二點，只要符合世聯行業務發展方向的，我們也會給予支持。在這兩大前提下，我們都會最大量的考慮把我們的資產支持到上市公司。

陳勁松：我覺得不光是一個資產的概念，它是一個模式支持的概念。舉例來說，我們發現城市資管有一些是入口，在入口的基礎上，大橫琴給到的支持可能是最重要的，也就是說你服務到什么深度。

橫琴模式可能會成為一個非常重要的，在這個入口上疊加深度服務的模式。橫琴模式不止剛才胡董說的500萬平米的入口，而是大橫琴在橫琴范圍內實行的這些政策需要落地，世聯行怎么樣把這個政策貫徹到位的問題。

第二，橫琴不止是有橫琴范圍內的物業，橫琴還有星樂度。星樂度是一個城市休閑娛樂，而且給家庭、團建打造一個很好的模式，它是撫慰都市人心靈的一個東西。星樂度是大橫琴的一個向全國走的文旅內容的提供商，世聯行跟星樂度的合作才剛剛開始，我們相信這種協調會使我們在異地發展，它是一個內容的提供商，這方面世聯行跟星樂度的合作是充滿想象的。

關于代理還有沒有什么想象空間，如果我們練得好，我們的智慧案場工具就是開發商會使用的一個工具，通過區塊鏈的技術定位到是誰的客戶，全體開發商一手案場聯手起來，使數字化真正有價值。

另外，這個市場是一個長長的長尾，即使是共有產權房，世聯行在北京給政府賣共有產權房，我們發現這個很有可能將來發展成第二市場。原先世聯行做這一塊不多，現在我們是大橫琴實控的公司，可以好好地為政府的共有產權房市場開辟一個戰場，也建立相應的給政府做的配套服務。

現場提問：世聯行有2021年的指標的預計，剛才又聽陳董說交易業務可能能回到2017年鼎盛的時期，這樣的話全年的收入和利潤的預測是不是過于保守了？

陳勁松：原因就是要在大資管方向投入，不能不投入，所以我們偏保守的估計也是對公司長遠發展有好處的。

胡嘉：世聯以前多次有過一些大資管業務的機會，但是就是因為不舍得花錢，就怕虧，哪怕虧一年也不行，就過不了那個坎。我們不喜歡做那種中期虧損的業務，虧一年沒有問題，你說這個業務要虧三四年，基本上目前還不在我們考慮的范圍內。

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原標題： 業績會直擊|資產出表與業務收斂二次創業的世聯行冀重回增長（實錄）